Fare marketing significa svolgere attività: pubblicare, sponsorizzare, aggiornare il sito. Avere una strategia significa che quelle attività rispondono a un disegno unico, con obiettivi condivisi e un criterio per dire di no. La differenza non è di budget: è di direzione.
Qual è la differenza tra fare marketing e avere una strategia?
Fare marketing è una somma di attività, spesso affidate a persone diverse che non si parlano: il social a un freelance, il sito a un'agenzia web, le fiere all'ufficio commerciale, la grafica a chi capita. Ognuno lavora bene nel suo pezzo, ma nessuno risponde alla stessa domanda: perché stiamo facendo tutto questo?
Avere una strategia significa esattamente il contrario: prima si decide dove l'impresa vuole andare, a chi vuole parlare e con quale promessa, e solo dopo si scelgono le attività. In questo ordine, non nell'altro. La strategia non è un documento in più né un'attività in più: è il criterio che tiene insieme tutto il resto e che permette di scartare ciò che non serve.
Per questo la differenza non si vede dal budget. Ci sono imprese che spendono molto in marketing senza avere una strategia, e imprese che con una strategia chiara spendono con misura e ottengono coerenza. Il denaro amplifica ciò che c'è: se c'è confusione, amplifica la confusione.
Perché così tante imprese fanno marketing senza strategia?
Perché fare è più facile che decidere. Pubblicare un post, stampare un catalogo, sponsorizzare un evento: sono azioni visibili, danno la sensazione di muoversi. Decidere un posizionamento, invece, obbliga a scegliere — e ogni scelta esclude qualcosa. Molti imprenditori rimandano quella scelta e la sostituiscono con l'attività.
C'è anche una ragione di mercato: il mondo dei fornitori spinge in questa direzione. Un'agenzia vive di esecuzione, quindi propone esecuzione: campagne, siti, contenuti. È il suo mestiere, e non c'è nulla di sbagliato — a condizione che l'imprenditore abbia già deciso cosa fare. Quando la decisione non c'è, l'esecuzione la sostituisce, e il marketing diventa una collezione di iniziative slegate.
Pensiamo a un'azienda metalmeccanica in subfornitura che vuole uscire dalla dipendenza da pochi committenti: il suo problema non è la qualità della pagina social, è la mancanza di una proposta autonoma da comunicare. Nessuna campagna, per quanto ben fatta, può risolvere una decisione che non è stata presa.
Quali segnali indicano che manca una strategia?
Il primo segnale è la domanda senza risposta: se nessuno in azienda sa dire se il marketing «sta funzionando», è perché nessuno ha definito cosa vuol dire funzionare. La strategia parte proprio da lì: dal definire il risultato prima di inseguirlo.
Ci sono poi segnali più quotidiani. Le attività di comunicazione cambiano tono e messaggio a seconda di chi le esegue, e messe in fila non sembrano venire dalla stessa impresa. Le decisioni di marketing si prendono per reazione: si apre un canale perché lo ha aperto un concorrente, si fa una promozione perché il trimestre va male. Ogni proposta di un fornitore viene valutata da sola, senza un criterio per accettarla o rifiutarla, e quindi si tende a dire sì a tutto o no a tutto.
Infine, un segnale che riguarda l'imprenditore: se alla domanda «perché un cliente dovrebbe scegliere voi e non un altro?» la risposta è generica — la qualità, la serietà, l'esperienza — il posizionamento non è mai stato deciso. E dove non c'è posizionamento, il marketing può solo produrre rumore.
Cosa cambia in pratica quando c'è una strategia?
Cambia l'ordine delle cose. Prima si stabilisce chi è l'impresa, a chi si rivolge e quale promessa di valore la distingue; poi si sceglie come dare forma a tutto questo negli asset — identità, sito, materiali, canali — e infine si attiva, si misura e si corregge. È la logica del nostro metodo, Prime Capital: Origine, la diagnosi onesta; Direzione, le decisioni; Forma, la strategia che prende corpo; Movimento, il presidio continuo.
Nella pratica quotidiana, la differenza si vede in tre punti. Le attività diminuiscono invece di aumentare: la strategia mette in ordine quelle che già ci sono e ne elimina una parte, perché non tutto ciò che si fa serve al disegno. I fornitori lavorano dentro un perimetro chiaro: ricevono un mandato, non un incarico generico. E l'imprenditore acquisisce un criterio per decidere: ogni nuova proposta si valuta rispetto alla rotta, non rispetto all'entusiasmo del momento.
Una cantina familiare che decide di posizionarsi su un'identità di territorio, per esempio, sa immediatamente quali fiere hanno senso e quali no, che tono usare, cosa non fare. La strategia non aggiunge lavoro: toglie ambiguità.
Quando non vale la pena investire in una strategia?
Non sempre è il momento giusto, ed è onesto dirlo. Se un'impresa è ancora in fase di sopravvivenza, con il problema urgente di generare cassa nei prossimi mesi, un lavoro strategico strutturato rischia di essere un lusso fuori tempo: prima si stabilizza, poi si decide dove andare. Allo stesso modo, se la proprietà è divisa e non esiste una direzione capace di scegliere, la strategia migliore resterebbe sulla carta, perché nessuno avrebbe l'autorità per farla rispettare.
Il lavoro strategico rende quando l'impresa è consolidata, in fase di consolidamento o di espansione, e quando c'è un imprenditore titolare o una direzione coesa che sa decidere. È lì che la differenza tra fare marketing e avere una strategia diventa concreta: perché c'è qualcuno in grado di prendere le decisioni e di tenerle.
È anche il motivo per cui non siamo un'agenzia. Un'agenzia serve quando hai già deciso cosa fare e cerchi chi esegue bene. Noi serviamo prima: quando la decisione va ancora presa. Aiutiamo l'imprenditore a decidere — e poi a dare forma e movimento a quella decisione.
Approfondisci:
