Esistono due modi di intendere la consulenza: come erogazione di un servizio a scadenza o come assunzione di responsabilità. Noi scegliamo il secondo: chi propone una decisione la firma, ne risponde nel tempo e dice all'imprenditore anche ciò che non vuole sentire.
Cosa significa, in concreto, assumersi la responsabilità di una strategia?
Significa sottoscrivere le decisioni che si propongono. Non presentare opzioni e lasciare che sia il cliente a scegliere da solo, ma prendere posizione: questa è la strada che raccomandiamo, per queste ragioni, e ne rispondiamo.
Significa anche dire all'imprenditore ciò che non vuole sentire. Se un'azienda manifatturiera vuole aprire un nuovo canale di vendita mentre il suo posizionamento è ancora confuso, il nostro compito è dirlo prima che l'investimento parta, non commentarlo dopo. E significa non applaudire scelte che non condividiamo: un consulente che approva tutto non sta consigliando, sta assecondando.
Per questo ogni decisione, nel nostro lavoro, è tracciabile e motivata. Chi la propone deve poterla difendere a distanza di tempo, non solo alla consegna del documento. È la differenza tra un parere e un impegno: il parere si dà e si dimentica, l'impegno resta scritto e ha un nome sotto.
Perché questa differenza cambia tutto per l'imprenditore?
Perché sposta il rischio. Quando la consulenza è un servizio a scadenza, il rischio delle decisioni resta interamente sulle spalle del cliente: il fornitore consegna, incassa e passa oltre. Se la strategia si rivela sbagliata, chi l'ha suggerita non ne subisce le conseguenze.
Quando invece il consulente si assume la responsabilità, gli incentivi cambiano. Chi sa che dovrà rispondere di una scelta nel tempo la pondera diversamente: verifica di più, semplifica, rinuncia a ciò che fa scena ma non regge. Chi eroga ore misura il tempo speso; chi risponde delle decisioni misura le conseguenze.
Per l'imprenditore questo si traduce in qualcosa di molto pratico: un interlocutore che ha interesse a fargli prendere la decisione giusta, non a vendergli la prossima attività. È il motivo per cui non siamo un'agenzia e non vendiamo campagne, loghi, siti o post. L'agenzia serve quando hai già deciso cosa fare e cerchi chi esegue bene. Noi serviamo prima: quando devi ancora decidere.
Come si riconosce un consulente che si assume davvero la responsabilità?
Ci sono segnali osservabili, anche prima di firmare un mandato.
Il primo: vuole capire l'impresa per quello che è davvero, prima di proporre qualsiasi cosa. Nel nostro metodo Prime Capital questa fase si chiama Origine, ed è una diagnosi onesta: se un interlocutore arriva con la soluzione pronta prima ancora di aver fatto domande, sta vendendo, non consigliando.
Il secondo: sa dire di no. A un'attività che non serve, a un investimento fuori tempo, persino al mandato stesso se le condizioni non ci sono.
Il terzo: mette le motivazioni per iscritto. Non slide generiche, ma il ragionamento dietro ogni scelta, in modo che sia verificabile anche a distanza di mesi.
Il quarto: resta dopo la consegna. Una strategia non finisce quando il documento è approvato; va attivata, misurata, corretta. Chi sparisce alla firma del verbale di consegna aveva venduto un prodotto, non assunto un impegno. Un mandato, per come lo intendiamo, è reciproco: il cliente mette a disposizione i fatti e la capacità di decidere, noi rispondiamo delle direzioni che indichiamo.
Quali errori commette chi compra consulenza come un pacchetto di ore?
Il primo errore è confondere la presenza con l'impegno. Un fornitore che partecipa a molte riunioni non sta necessariamente assumendo responsabilità: sta occupando tempo. Ciò che conta non è quanto è presente, ma di cosa risponde.
Il secondo è chiedere esecuzione prima di aver deciso. Pensiamo a un'impresa alimentare consolidata che commissiona un nuovo sito perché il vecchio non porta risultati: se il problema è che l'azienda non ha ancora deciso a chi vuole vendere e con quale promessa, il nuovo sito erediterà la stessa confusione, solo con una grafica migliore. Prima si decide, poi si esegue.
Il terzo è scegliere chi conferma le proprie idee. È comprensibile: l'imprenditore che ha costruito l'azienda ha una visione forte, e chi la applaude è piacevole da frequentare. Ma un consulente utile è quello che la mette alla prova.
Il quarto è frammentare: tanti fornitori bravi ciascuno nel proprio pezzo, nessuno responsabile del disegno complessivo. È una delle ragioni per cui uno dei nostri ambiti di mandato è la direzione marketing esterna: qualcuno deve rispondere dell'insieme, non solo delle parti.
Quando questo tipo di consulenza non è la scelta giusta?
L'onestà vale anche qui: non per tutti e non sempre.
Se l'impresa ha già deciso con lucidità cosa fare e cerca solo mani esperte che eseguano bene, non serve un consulente strategico: serve un'agenzia, e sarebbe scorretto da parte nostra sostenere il contrario.
Se l'impresa è ancora in fase di sopravvivenza, con l'urgenza del fatturato di domani, il lavoro strategico rischia di arrivare troppo presto: le decisioni di fondo richiedono un minimo di stabilità per essere prese e mantenute. Lavoriamo con imprese consolidate, in consolidamento o espansione, proprio per questo.
Infine, serve dall'altra parte qualcuno in grado di decidere: un imprenditore titolare o una direzione coesa. La responsabilità che ci assumiamo è reciproca per definizione: noi rispondiamo delle direzioni che proponiamo, il cliente si impegna a valutarle e a scegliere. Se le decisioni restano sospese, nessuna strategia — per quanto ben motivata — può prendere forma e muoversi. Quando invece queste condizioni ci sono, il mandato smette di essere un pacchetto di ore e diventa quello che deve essere: un impegno di cui entrambe le parti rispondono.
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